导读：在由母婴行业观察主办的“进化 ? 2016中国母婴新渠道峰会”上，母婴行业资深人士，云养邦CEO赵力基于之前做品牌的成功经历，给大家分享做母婴品牌成功的关键点：洞察消费者价值、打造差异化体验才能抓住消费者。母婴门店仍然是一个非常重要的渠道，供应链整合好，“互联网+”不在店就在线的服务整合好，母婴店就是“小强店”。
在由母婴行业观察主办的“进化 ? 2016中国母婴新渠道峰会”上，母婴行业资深人士，云养邦CEO赵力基于之前做品牌的成功经历，给大家分享做母婴品牌成功的关键点：洞察消费者价值、打造差异化体验才能抓住消费者。母婴门店仍然是一个非常重要的渠道，供应链整合好，“互联网+”不在店就在线的服务整合好，母婴店就是“小强店”。
赵力：各位好，我叫赵力，英文名字Charlie。介绍下自己的前世今生吧，以前是在合生元做营销总裁，也是妈妈100的CEO，过完年后辞职了，成立了云养邦公司，另外还兼了一个平台首席战略构架师，主要是帮母婴门店完成“妈妈100”以前没有做过的一些使命性的事情。
母婴渠道是一个非常重要的入口
我的基因其实就是一个品牌商，再就是母婴渠道的推动商。另外，做过两年的“互联网+”，也就是“妈妈100”。我是合生元奶粉的第一任也是最后一任奶粉总监。这个项目的起步、策划、运营，最早的定策略都是我来做的。当时的奶粉行业，所有的品牌奶粉都是国际品牌，150块钱、160块钱一罐，合生元最贵的奶粉是480多块，便宜一点的380多块，再便宜一点的280多块。当时我接这个案子，首先考虑第一个问题：当时市面上的一段奶粉的医院入口全部被外资企业大品牌包围了。医院的入口，这种关系营销你没法去做。要做，时间成本太高，壁垒太深，关系营销不可复制，需要很长的时间。第二个问题：人群从哪里来？当时卖奶粉卖的最多的是商超。商超是做规模经济的，就是你量越大，给你排列越好。排列越好，销量越大，而且配备的促销员也是最厉害的。但是国际品牌所掌控的商超大卖场的卡位，小品牌进去就是“找打”。为什么？因为你交了进场费，没有好的排列。那个时候商超渠道是渠道里面占流量最大的。你过去以后，也是接触不到消费者的。我唯一看上的就是母婴渠道，只有母婴渠道是一个非常重要的入口。母婴渠道可以转奶，但是如何跟消费者去沟通？如何去抓住消费者，让消费者去认同你？
留住妈妈用户，一定要有看得见的有差异的体验
首先，我了解了110多个消费者的调研数据：一段奶粉的转奶率49%。这是2006年的数据。大家为了抢第一口奶，流量成本已经是巨大了。一段奶粉，为什么有将近一半的数量在转奶？后来我调研发现是肠胃问题。因为小孩不会跟妈妈说：“这个奶不好喝，我要转。”但是妈妈们养了宝宝以后，最关注的是小孩的便便，因为宝宝的粑粑不好的话，有70%的机会是会转奶的。如何留住这些转奶过来的宝宝？研发人员告诉我：“OPO”，我是第一个在中国引入OPO成分的。好不容易把母婴店奶粉的入口抢到，在母婴店把它转化出来、留下来以后，这个妈妈吃完我们的东西要是没有好的体验，她一定就会跑出去了，这就叫“价值锚”。“价值锚”就是你一定要给妈妈们留下一个看得见的有差异的体验。如果做不到这一点，所有的品牌力、产品力都会有问题。
再讲一下渠道力，我第一站打这个奶粉的时候是在广州。那时候货一到仓库，我就在广州武警总医院对面的一个贝贝店召集20多人搞促销，把它包装成一片海洋。结果第一天，卖了一罐，还是卖的最便宜的那一罐，280块。这是怎么回事？难道团队不努力？晚上我就跟团队打气：明天谁要是卖出了10罐，香港一日游。不许刷单，不许自己买，一定要卖给消费者。结果第二天又卖出一罐，大家也很努力。当时我想，高端奶粉看来没戏了。
我真正对母婴门店的认识，是下面要讲的这个事。在黄石有一家店，我叫她“二丫头店”。所谓的“二丫头”是什么意思呢？她有痛点，她是一个妈妈，特别懂育儿养儿。千万个母婴店早期开店的初衷是解决自己痛点的。超市不是集中购物场所，它是一个全量的大卖场。买纸尿裤到一层，买奶粉到第二层，买玩具、买童装没了，所以它不是一站式购物解决。妈妈很生气，自己来开店。中国最早开店的母婴店的原形，都是解决自己的痛点，这些人有非常敏锐的对育儿知识和产品的把握力。但是这些妈妈有一个大的问题是供应链掌控不好。
我们在一个类似“二丫头”的母婴店，尝试着做了第一站，结果半天就卖了76罐超高端奶粉。为什么一个小小的乡镇宝宝店，县级宝宝店，半天就卖了76罐，把货就卖空了？还原一个当时去这家店的场景：
店主说：Charlie你知道吗？这个人、这个宝宝就是买第一罐你产品的人。
我说：这个宝宝很可爱，抱起来照张相。过一会儿他妈妈买了菜过来了。
孩子的妈妈说道：哎呀，姐，孩子我要带回去啦，我上次让你进的那个货你进了吗？店主说：快到了，快到了，你过两天来。这就是粉丝效应。
所有的品牌、所有的品类、所有的东西，大家第一相信的是口碑，尤其是母婴产品。第二是专业人士推荐的。第三是店员推荐的。为什么大城市的一个武警总医院的宝宝店跟消费者推荐不了？因为它是买卖关系，不是社群关系，它不是消费者的意见领袖，它是店员推销。为什么一个小小的乡镇、县城宝宝店的老板半天能卖76罐？因为她做的是街坊生意，她有社群育儿、养儿、教儿的粉丝意见领袖作用。假如中国母婴渠道要灭亡的话，永远灭亡不了这些“小强门店”，因为它们有温度、有服务。假设能够把它们的供应链整合好，把它们的服务标准整合好，把“互联网+”不在店就在线的服务整合好，这种店就是“小强店”。
中国母婴门店现在有9万个，消费者平均去店次数1.5次或者是1.2次，月均成交ID是3000个。成交3000个，单独的ID有2000个，一天80-100个。所以母婴店是非常重要的一个渠道。
我是母婴门店坚决的拥护者，但是世界是多元化的，我对任何信息渠道都是报着开放和open的态度。有人跟我说微商不行，其实不是，微商才刚发展，它一定有自我的修复能力。
跳出母婴行业：三只松鼠，Ready to eat， 鲜花直邮
鲜花直邮是哈佛的几个博士生创业的一个领域。他们觉得线下卖花有问题，花从农场、一批、二批、零售店，最后到消费者，花了21天，中间环节太长。花的保鲜期是30天，消费者拿到鲜花后只能这个鲜花我只能保存7天左右。
所以他们发明了“直邮”模式。花农告诉消费者，直接把产品送到消费者手上。他们发展的很好。但是问题又来了，是不是所有的消费者喜欢“新鲜”呢？比如你早上因为很忙着急出门，没有吃老婆辛辛苦苦下的面，老婆很生气。请问你是买鲜花直邮的还是买零售店的鲜花送给老婆？买鲜花直邮的，你今天晚上回去开门的时候：“老婆，我的花收到没有？”你老婆啪的给你一耳刮，说：“没收到”。这种情况你可以零售店打一个电话：“把它包装好送给我老婆”。因为这个时候鲜花的价值不是需要保存21天。只要这一刹那老婆的原谅。
三只松鼠也做了这件事：一批、二批、门店、消费者。大家知道炒货最香的就是油，所有的人通过传统渠道吃这一颗瓜子或者豆豆的时候，只说一句话“哈啦”。为什么？因为三个月以上才到达消费者手上。那它要做一件什么事？打短渠道，消费者一订货，产品马上炒，发给他。三只松鼠的价值是美味，快。所以它创造的价值，也是“新鲜”。鲜花创造的价值，也是“新鲜”。后来鲜花直邮公司只能获取20%的用户（家庭主妇，办公室人员）。80%的销量，礼品、送花，还有搞会场的这些花，没有它的市场。
Ready to eat，源自法国，最近在伦敦很猛，已经秒杀麦当劳了。它们只做一件事：新鲜。每天晚上把要隔夜的卖不动的汉堡包全部捐给福利公司，送给流浪者。这样就会有很多人去传播这家店，因为它太新鲜了，不卖隔夜的。
美味是满足不了消费者需求的，吃汉堡、三明治能有什么美味？他打的是新鲜，倒逼组织、倒逼消费者去承下它的价值锚。这家公司做到了。
营销是什么？
第一，要洞悉消费者价值，去打造你的价值锚，建立有盈利能力的用户关系。
第二，优化价值链，形成共同价值观，做一个长期盈利的生态圈。
（文/来源：养耳音乐网论坛 yangersao.com）
喜欢这篇文章
看完留个言、点个赞、转发哦！ 关注我，每天教你涨气质！
End
点赞支持
歌曲链接
